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企业文化那点事儿

更新:2023-09-16 12:02:49 高考升学网

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  管理是什么?我们经常会听到很多权威的解释和指导,误以为管理就是所谓的一小撮儿精英和专家跑马圈地后,意淫出来的阳春白雪和风花雪夜,而在企业当中实践者则是狂热的尾随者。这是非常可怕的事情,管理应该是来源于实践,管理是应该被不断实践、改善和优化而螺旋式提升的过程。管理必须从实践中来,到实践中去。管理应该是知行言合一的实践,管理没有界限、阶层、权威和禁地。

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  不仅资本的积累需要原罪,管理方面的累积和沉淀更需要原罪。欧美管理原罪从贩卖黑奴开始,从泰罗制升级到管理丛林,最后才到达了人文化、人本化、人性化的管理阶段,是一个由物到人过程;而中国管理的原罪则是从皇权的铁幕下逃离,但是又囚禁于思想和主义的枷锁,目前还是通过权术的控制和欺骗把人变成奴才,彻底失去人的尊严和自由,中国管理原罪何时结束?

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  衡量管理是否有存在的必要,那就是管理必须创造价值。如果作为一个管理体系回避对于组织所带来的价值,那么我们必须质疑其存在的必要性,当下文化管理被质疑就是这个原因。管理如何创造价值?管理是否是相对完整的体系,能够形成闭环?管理是否做到标准化、制度化、流程化?管理是否能被量化(度量、衡量、评价);管理是否能被快速的复制和应用。如果以这样标准来衡量,战略、人力资源、品牌、项目管理等符合,唯有企业文化还不能做到,因此文化在当下还不能被管理和管理!

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  在许多企业的文化理念中,以人为本是一个出现频率极高的词,也是一个被很多人误读的词,以人为本几乎成为企业文化的代名词,每个人都有不同的理解,各取所需,不仅不能统一思想,相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看,以人为本是一个永远都不会错的真理,但也是一个很难付诸于实践的真理。

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  企业文化无优劣之分,应该是以价值来评判,必须由企业可持续的长期经营实践来判断,尤其是当企业面临困境时,才是企业文化的有效检验期。企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为及其行为结果上,必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证,现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

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  想起了曾经做过的案例,当时我对于建立高绩效的文化有点质疑,一直认为企业文化应该是围绕以人为本的理念,通过愿景引领,构建使命式管理模式,以核心价值观管理为主要途径,最终实现企业可持续发展,现在看来是有点虚了,文化管理是应该需要量化的,是需要证明你的价值,而不是停留在理论的高度!

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  企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中,并能够得到后者的强力支撑,否则企业文化会永远停留在假设层面。企业文化在外部必须与客户价值互相连接,内部必须与企业的价值评价体系、价值分配体系形成有机的联系,必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。

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  朋友问我能不能帮着他来包装一下企业文化,我没有拒绝也没有答应。我推荐了冯小刚给雅虎拍《贵族》的广告,仔细想想这是很有意思的事情,其实贵族和文化是一样的,是需要积淀和提炼的!绝对不是花点儿糟钱儿、整点儿糙人儿、弄出点儿酸不拉几的玩意儿,就能够显得很有品位,结果还不是红酒加雪碧。

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  管理人文视角:1.0员工是机器,重复简单的工作,以严苛的制度和流程杜绝犯错;2.0-员工是动物,可产生高附加值,给予满足生活需要的物质换取更多收获;3.0-员工是人,关注其的发展与成长,鼓励创造价值。西方管理演化是机器-动物-人,而今天我们强调:服从、执行、绩效等,其实也就是动物和机器的结合。

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  管理有两条路径:第一条由上而下,君为重,民为轻,对于权威的畏惧,对于权术痴迷,决定了很多问题被人为的忽略和隐瞒,到了一定阶段就会大爆发,最终摧毁整个组织;第二条由下而上,君为轻,民为重,对于人性的尊重,对于人文的解读,不断地倾听、反馈、改善,最终是为了解决整个系统运行过程的障碍,因此管理必须构建双通道,而不是只强调命令、服从、执行。 因此惯了因此

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  管理当中往往存在着灰色地带,即潜规则。潜规则指台面下的人生游戏规则,没有正式规范,在所有行业及人群中被广泛行使且普遍遵守的隐含性规则。甚至在某些特定的时空能具体的替代台面上的正式规则。其实潜规则就是钱规则,为了获取不正当、见不得光、不劳而获的利益和报酬,演化成了钱规则、权规则,拿人钱财替人消灾,于是就有了血酬和灰牢。

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  领导力文化是管理中很重要的环节,当韦尔奇创立了GE克劳顿村,他希望追随者和他一样倒立着走出去,因为他想从另一个视角看世界。当中国也意识到领导力重要性,开始创立了很多领导力中心、管理学院等,但是唯一区别就是有的老板,他们的脑袋被门挤成了三角型,所以他看着每一个圆脑袋十分生气,所以让大家进来都挤一下,一定要成三角的!

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  文化管理是沟通平台,是管理最基础的平台,文化管理是价值观管理,而不是理念的管理。文化管理需要与组织和战略相融汇、融合,任何脱离了战略、组织的文化都是虚无的,也是无意义和价值的。每一个做文化管理的人员应该扪心自问,我能够为组织带来的价值是什么?如果回答不上来,那就没有存在的价值!

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  企业的变革就是破旧立新,往往需要经历三个历程:时局、格局、破局。从破旧到立新绝对不可能一蹴而就。时局代表新生事物的潮流,格局代表了熟悉事物的定势,破局就是从时局到格局的桥梁,是一场变革,是一次革命,但是绝对不是暴力的,而是一种沟通、融合、成长,最终是为实现可持续的发展。

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