转型发展中重组企业文化建设的思考

　　企业作为人类迄今为止最高效的经济组织，能实现资源的优化配置和生产要素的最佳组合，使潜在的生产力转换为现实的生产力，并不断创造财富，满足人们日益增长的物质文化需求。在全球经济一体化快速发展的今天，企业发展影响和改变着世界的权力结构和财富分配，已成为一个国家和地区国际竞争力的重要力量。企业之间的竞争亦以成为国家和民族竞争的焦点。企业兴，则国家兴、民族兴。

一、企业并购重组是经济转型发展的需要

　　21世纪，以化石能源(煤炭、石油、天然气)为标志的第二次工业革命不断衰退，以互联网技术与可再生能源相融合的第三次工业革命日渐兴起。企业在全球化的市场竞争中，外部环境、市场需求、生产要素与经营管理模式发生了巨大变化，跨国企业本土化，本土企业国际化，企业兼并重组，不断调整生产要素，实现资源优化配置，已成为世界经济转型发展不可逆转的大趋势。

　　企业兼并重组，说白了就是企业的资产、资源、产业、人员、所有权等生产要素的重新组合和配置。美国波音与麦道合并，开创了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面;德国大众收购英国劳斯莱斯汽车公司，不仅拥有了核心技术，而且为进入英国市场降低了门槛，实现了快速做大的目标。在我国，中石化收购北京化二，中海油收购里海油田，神华并购国华国锦，华能并购粤电股份，移动收购华润万众，光大入主申银万国，联想收购IBM，东航、上航联合重组，华润集团增持万科，青岛啤酒集团耗资4亿元收购8家啤酒厂强势扩张……国有的、民营的、合资的，跨省的、跨区的、跨国的，能源的、地产的、制造的，不同产业、不同行业、不同类型，兼并、收购等多种形式的企业重组现象到处可见。我们山西利用三年时间进行煤炭资源整合和煤炭企业重组，整合全省矿井1545处，使办矿主体由2008年的2200多个减少到了130 个，并兼并重组煤化工与机械制造企业，把省属36户大企业整合成为22个企业集团。今年以来，省委省政府大力实施“煤电一体化”战略，积极推进同煤集团兼并漳泽电力、煤销集团与国际电力合并重组、焦煤集团并购焦炭集团、潞安集团与格盟国际战略合作，在建设美丽山西的道路上转型跨越、加快发展。

　　企业兼并重组是现代经济发展史上的一个突出现象。十九世纪末，西方发达国家先后经历了横向并购、纵向并购、混合并购、杠杆并购及跨国并购等五次规模浩大的并购浪潮，有效地促进了资本的集聚，提升了企业竞争力，催生了像通用、微软、思科等一大批资本雄厚、实力超群、客户群体庞大、市场拓展力强的跨国企业。同样，国内企业通过并购重组，打造了海尔、联想、华为、中石油、中石化等一大批世界500强企业。在全球并购的浪潮中，我国企业通过横向并购改变了散、乱、小的产业格局，扩大了规模效益，提升了市场竞争能力;通过纵向一体化并购延伸了企业产业链条，加强了对上下游产业的掌控能力，提升了经营实力和盈利能力;通过混合并购重组，实现产业协同与优势互补，有效提升了企业综合实力。特别是企业实施海外并购与“走出去”战略，有效提升了国际竞争力，为实现国家富强、民族振兴、人民幸福的伟大中国梦奠定了坚实的基础。

二、文化融合是企业重组成功与否的关键

　　文化是渗透到血液里的东西，入心入脑，决定着人的思维和行为方式，是人类影响最深刻、最持久的力量。历史上，满人入关，推翻了汉人的统治，虽然在政治上、军事上取得了胜利，但在文化上最终还是被汉人所同化。犹太人无家无国、周游世界，但民族信仰坚定，历经磨难，矢志不移，显示了强大的生命力。这就是文化的力量。在一个组织群体内，文化认同，人们心气顺、服管理、能合作，同心同德，事业就能成功;文化不认同，抵触、反抗，离心离德，就会形成冲突与排斥。

　　文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、排斥的过程。这种冲突，既指跨国、跨区、跨省企业文化观念不同而产生的冲突，也包含各个企业之间与同一企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中医的郎中遇到西医的大夫，弄不好就会出现对立，甚至产生不可调和的矛盾。90年代初，日本企业进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，不是日本人财富不足，而是输在了文化的整合上。同样，TCL整合欧洲汤姆逊，上汽集团并购韩国双龙，都因并购双方的文化不相融而导致失败。尤其是2009年震惊全国的河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组，由于企业文化冲突激化，吉林通钢集团近3000名职工集会抗议建龙集团入驻，把刚到任的总经理陈国君围殴致死。据有关人士分析，河北建龙集团无视吉林通钢职工的合法权益，新任总经理上任伊始就宣布“让工人全体下岗”的极端做法，是形成企业员工对抗冲突爆发的导火索，教训极为惨痛。

　　企业兼并重组，并不是“一签(字)了之”的事，而是一个经济和文化的相互融合过程。在并购重组中，必然会引发两种不同文化的碰撞，有文化冲突也是难以避免的。企业文化能否有效融合，往往会成为重组成败的关键。在这方面，惠普合并康柏， 吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为包容的企业文化， 使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。海尔集团用文化激活“休克鱼”的办法兼并青岛红星电器公司，收到了事半功倍的效果。东航兼并上航按照“不下岗、不减薪、不裁员”的“三不”原则重组，员工稳定，企业和谐，重组效应快速显现。最具神奇的是吉利并购沃尔沃汽车，让一个具有83年历史的世界老牌明星企业改嫁仅有13岁的中国民企，创造了一个中国企业跨国并购的奇迹。并购以后，吉利“只派沟通联络员”，保持了沃尔沃轿车的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，把文化融合化作技术问题一个个去处理，使形而上的文化变成形而下的具体问题，实现了中外文化的完美融合。

　　文化融合是个渐进的过程，与资源、技术、资金、信息、组织、管理上的融合相比，难度更大，过程更长，其关键的问题是磨合期的文化冲突要处理好。只有努力推进思想融合、理念融合、制度融合和行为融合，才能实现资产与文化、人与物的有机结合与创新，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应。