企业文化管理的道、法、术、器

　　“文化兴企，决胜未来”。近年来，越来越多的企业认识到文化管理是企业管理变革的发展趋势，是企业可持续发展的重要途径。

　　综述国内外文化管理实践，彼此各有侧重，差异较大，或高层引导，或主题推进，或考核驱动……尚无定论。新形势下，企业文化管理的内涵实质是什么?理论框架是什么?如何锻造优秀企业文化管理模式，推动企业战略转型和可持续发展?这些都是值得探究的重大课题。

一、文化管理是什么?

　　企业文化管理是一种先进的管理模式，是指通过价值观的培育和转化，以潜移默化的形式使全体员工统一思想，统一行为，变被动管理为自觉行动，实现人、企业、社会的和谐可持续发展。文化管理是“没有管理的管理”，是管理的更高境界。主要包括三方面的特点：

　　首先，以人为本。文化管理的关键是“人”，其管理主体和对象都是人，强调把尊重人、关心人、激励人、满足人、发展人作为组织管理的根本目标。

　　第二，深植管理。注重将文化理念和价值因素融入经营管理，固化于制度，应用于实践，深入解决管理中“问题背后的问题”(QBQ)。

　　第三，支撑战略。注重文化软实力的转换和提升，通过优秀文化管理模式的总结、应用和推广，使文化软实力成为企业核心竞争力。

二、文化管理矩阵模型

深圳海博智业企业文化管理矩阵模型

　　基于对国内外优秀企业文化管理理论和实证研究，深圳海博智业创新性地提出了契合中国企业实际的“企业文化管理矩阵”。该矩阵包括道、法、术、器四个层面，形成一个系统的、闭环的、动态发展的“四位一体”企业文化管理体系，为企业文化管理问题提供了系统解决方案。

　　道：是指价值理念，包括核心价值观、使命、愿景，并在此基础上拓展出企业精神、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、安全理念等应用理念体系。

　　法：是指制度规范，包括人力资源管理制度、运营管理流程、绩效考核制度，员工行为规范等。

　　术：是指方法载体，包括领导垂范、员工关爱、氛围营造、加强沟通、班组切入、标杆带动等有效方法。

　　器：是指支撑工具，包括考核评估、激励机制、IT平台等。

三、道：价值理念

　　“道以明向”。企业文化建设首先要明确方向，如果方向出了问题，就会南辕北辙，最终失败。

　　文化管理之“道”是价值理念。价值理念是对企业道德伦理和价值追求的凝练概括，是企业发展的“生命线”和“方向标”。如果大的价值理念错了，文化建设就没有意义了。

　　价值理念主要包括企业愿景、使命、核心价值观三大部分。愿景回答的是“追求什么”，是企业的理想目标和发展蓝图。使命回答的是“为何追求”，是企业存在的价值意义。核心价值观回答的是“如何追求”，是企业员工共同的价值追求和根本准则，是不能触碰的“高压线”。

　　企业如何提炼设计高瞻远瞩、可持续发展的价值理念?深圳海博智业认为以下三点至关重要。

　　一是从提炼方法来看：要遵循“有机融合、体现特色”的原则，从时代发展要求、行业发展趋势、发展战略需要、地域文化特征、优秀文化沉淀、领导管理风格、标杆最佳实践等方面综合考究，提炼关键文化因子，形成具有特色的价值理念体系。在理念设计的过程中，必须广泛发动员工参与，自下而上、自上而下地达成共识。

　　二是从内涵本质来看：价值理念的根本是向善、遵循商业良知。也就是说，企业在追求自身利益的同时，还要为客户、员工、合作伙伴以及社会等利益相关者创造价值，做到共赢互利，共同发展。新时期，诚信、责任、创新、人本、协同等理念尤为重要。

　　三是从理念表述来看：价值理念要尽量简单化，做到“三个一”：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同，才能真正转化成行动。世界500强企业的价值理念都很简单，比如IBM公司企业精神“IBM就是服务”，迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等。

四、法：制度规范

　　“法以立本”。企业文化只有与管理制度有机融合，才能支撑发展战略，转化为员工行为习惯。

　　文化管理之“法”是制度规范，是指将企业价值理念融入管理体系、制度流程、行为规范的过程。

　　如何把价值理念融入制度规范?深圳海博智业认为可从以下四方面着手。

　　一是与人力资源管理融合。人力资源管理是企业文化管理的重要载体。要实施价值观评估，将价值观的践行情况作为干部选拔、培养、考核、晋升、淘汰的重要指标，纳入各级领导干部和员工的考核评价体系中，强化价值观的牵引作用。要不断完善员工培训体系，完善激励分配机制，拓宽职业发展通道，促进员工和公司共同发展。

　　二是与运营管理流程融合。加强“文化审计”，不断完善、优化企业现有组织机构、管理模式、服务营销、产品开发等相关制度流程体系，强化价值理念与制度流程的匹配，使企业文化真正融入到运营管理的各个方面，成为管理决策的价值标准。要针对企业运营管理在文化层面面临的突出问题和薄弱环节，通过QC活动、课题攻关等方式，不断研究，切实解决文化和管理“两张皮”的问题。

　　三是与绩效考核制度融合。KPI指标设置是文化落地的核心命题。要根据企业价值理念的要求，审视企业现行的绩效考核制度、个人绩效管理制度，着重考察现有的考核指标、考核机制是否有利于员工履行价值理念，并修订和完善。比如，某公司提倡创新，那在KPI考核指标中就应设置“创新指标”，包容创新可能带来的失误。

　　四是与员工行为规范融合。一方面，要制定公司行为规范，完善员工岗位职责体系，对每一个员工该做什么、不能做什么以及相应的奖惩考核办法等进行清晰的规定，把理念转化为可操作、可评估的规范。比如：《华为基本法》就是有益的探索。另一方面，要成立专门机构，在一把手的领导下开展工作，强化对管理层和员工行为规范执行情况的检查评估，保障行为规范落实。

五、术：方法载体

　　“术以立策”。大的价值理念和制度确定了，执行战术就是决定文化管理成败的关键因素。

　　文化管理之“术”是方法载体。深圳海博智业认为，企业文化管理必须找准方法载体，抓住关键环节，才能落地生根。以下是深圳海博智业提出的“文化管理六步法”。

　　第一步：领导垂范。领导是文化管理的关键。正如丹尼森教授所说：“企业文化成功与否，取决于CEO的决心和勇气”。根据我们多年的调查和研究来看，企业文化做得最好的企业都是领导非常重视，而且很有想法。企业文化是一把手工程，需要领导做到三件事情：一是正确认识。文化就是管理，不是可有可无，不是雪中送炭，也不是锦上添花。二是高度重视。站在企业发展战略高度来推进文化工作，不断完善企业文化战略规划制定、执行、评估和动态完善机制，将文化战略与企业整体战略有机融合，与人力资源、营销、服务、品牌等重要领域的规划无缝衔接。目前相当一部分企业领导80%以上的时间都放在经营业绩上，不到20%的时间用在文化建设。三是以身作则。俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”，各级领导要以身作则，做好垂范，言行一致，亲自宣讲，做文化的忠实执行者和传播者。

　　第二步：员工关爱。从根本上讲，文化管理是人的管理，是经营人心的活动。要让员工认同，就要做一些关注人、暖人心的事情。一是完善关爱理念。在企业价值理念的基础上，建立关爱理念体系，倡导“激情工作、快乐生活、健康成长”的主张。二是培育关爱文化。以EAP心理援助为载体，加强人文关怀和心理疏导，促进员工和企业的共同成长。三是关注员工诉求。深入一线，采取实地调研、座谈会等方法，摸清员工思想状况和真实诉求，解决其最急、最忧、最盼的问题，提升员工归属感和满意度。

　　第三步：氛围造势。氛围营造是文化建设的重要载体，能将文化理念快速直接地的传给员工，让员工知道企业文化到底是什么，并起到“潜移默化、润物无声”的效果。氛围营造要做到“五化”：一是草根化，贴近员工特点和兴趣偏好(如微博、DV);二是多样化，打造“可视可听可感”的传播体系，比如文化手册、VI展示、文化墙、文化讨论、博客、OA、文体活动、媒体广告等。三是重复化，必须反复传播，耳濡目染。四是口号化，用简单流行化语言。五是显性化，让文化随时随地，无处不在。

　　第四步：加强沟通。杰克韦尔奇：“管理就是沟通、沟通再沟通”。沟通是文化管理的重要环节。一是畅通渠道。充分利用面谈、电话、文件、会议、网络(OA、QQ等)、意见箱、活动、合理化建议等渠道，打破上下级之间、部门之间、员工之间的沟通壁垒。二是贴近基层。各级管理者应切实加强“走基层、听心声、转作风”，定期抽出一段时间深入基层、深入一线或接待员工，比如“领导接待日”、“员工生日会”、“流程穿越”等活动，了解基层真实情况、困难诉求，倾听一线的意见和建议。

　　第五步：班组切入。企业文化源于基层，源于生产实践。班组是企业文化落地的承载。一是探索企业文化与班组建设的有机融合，形成相互补充、相互促进、齐头并进的工作格局。二是完善班组文化建设体系模式，有规划、有步骤地开展班组文化创建工作。三是打造班组文化建设品牌，通过开展班组喜闻乐见的活动方式，提高基层文化执行力，实现“管理到班组，文化到员工”。例如，某通信行业省级公司开展以“星光大道”为主题，推进企业文化和班组建设良性互动，有效推动了文化在基层的落地。

　　第六步：标杆带动。榜样的力量是无穷的。一是选树典型。按照“抓两头、带中间”的思路，通过标杆评选、明星评选、劳动竞赛等方式，选树一批践行企业价值理念的案例和人物。二是示范牵引。以示范单位创建为载体，完善“多级联动、分级管理”的示范单位管理机制，推动企业文化向基层班组延伸。三是标杆管理。以标杆管理体系建设为载体，遵循“标杆+复制+创新”的原则，总结提炼和推广优秀文化管理模式、方法、案例，开展企业文化“对标、追标、达标、创标”活动，提升整体管理水平。

六、器：支撑工具

　　“器以成事”。文化管理之“器”是支撑工具和手段。主要包括考核评估、激励机制、IT平台。

　　第一，考核评估。任何工作都要有考核评估，否则就很难执行。一是加强动态评估。建立健全企业文化评估体系，定期实施评估，实现闭环管理，促进企业文化的持续改进。目前比较权威的评估工具有：丹尼森组织文化模型、贝雷特的CTT量表等，各企业可根据实际选择。二是加强业绩考核。把文化建设作为企业考核评价的重要内容，与其他管理工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，确保文化工作落到实处。此外，要加强监督检查和通报，避免“文化=包装”的恶性循环。

　　第二，激励机制。俗话说“重赏之下，必有勇夫”。激励是企业文化管理的不二法宝。激励要遵循公开透明、及时有效的原则。一是物质激励。通过实物或金钱等机制激励员工，包括薪酬、福利、奖金、竞赛、员工积分等。二是精神激励。通过工作肯定、表扬等方式，让员工体会到荣誉感，比如表彰仪式、明星评选、感动人物、委屈奖等。三是发展激励。通过帮助员工增值、职业发展等方式，让员工增强价值感和成就感，比如竞争上岗、岗位交流、大H员工职业发展通道等。

　　第三，IT平台。随动互联网的发展，文化管理的信息化已成可能。要基于WEB2.0、移动互联网等手段，搭建企业文化实践、传播、展示、管理的IT信息平台或网站阵地，全面支撑文化管理工作，促进优秀成果的总结提炼、交流学习和优秀文化经验的复制推广。

　　与世界优秀企业相比，中国企业文化管理之路仍任重道远。事实上，文化管理并没有固定的模式，企业需因地制宜，找准切入点和着力点，务实建设，沉淀积累，方能达到“道法术器合一”的至高境界，实现企业健康可持续发展。

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