企业重组中的文化融合

　　企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素。

　　企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，在我国，企业重组已成为国有企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。然而，企业重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。作为国有企业，如何在重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应?本文拟就这个课题，结合企业实际，进行一些研究探讨。

企业重组与文化融合问题的提出

　　众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。据国资委信息，目前仅中央企业重组即达60余家。很多企业的重组成功都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路。2009年的东航、上航联合重组就是一个典型案例。包括企业员工观念更新、价值观统一和行为协调一致中国东方航空集团与上海航空联合重组，涉及7万员工、1700亿元运营资产，牵涉到中央企业和地方企业、两个上市公司的关联。重组后的新东航高层不但提出了安全发展、内涵式发展、和谐发展、借力发展、创新发展、三结合发展的六大发展理念;打赢“三大战役”：起死回生的生存之战、东上重组的发展之战、上海世博会保障的扬名之战，而且确定了“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的核心价值观。在整合中，新东航特别重视员工的利益，明确提出“不下岗、不减薪、不裁员”的操作原则，企业和谐，士气高涨，重组效应快速显现。仅其资源整合一项，就节约成本3、15亿元，减少重复投资6、8亿元;在上海两大机场的地面服务代理的航班份额增至74、2%、3年来，新东航的净资产由2008年的负110亿元跃升为2010年的正155、7亿元，利润则由亏损138亿元转为盈利58亿元，的利润额更为历年最高水平的7倍多。为此，新东航荣登《财富》“2011最具创新力的中国公司”排行榜、BrandZ“中国最具价值品牌50强”，并成为我国首家被中国工商总局评为“中国驰名商标”的民航企业。

　　与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。

　　是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。

　　据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。

企业重组中的文化融合分析

　　深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。

　　(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。

　　首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的长期性特征，加大了并购中的整合难度。

　　(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。

　　1、企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。

　　2、企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。

　　3、对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。现实中，恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。

　　(三)体制性和社会性障碍的存在。

　　1、政府行为的影响。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即便政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。但目前国内企业的并购行为更多地表现为政府内部推动的特征，企业文化整合过程中增加了一个利益主体，或多或少受其肘。