总裁如何选人育人用人留人

总裁如何选人育人用人留人

在人力资源储备上我有一个观点。将员工分成ABC三类，10%优秀员工属于A，80%属于B类，其他属于C类，培养A类，优化B类，淘汰C类。

总裁是什么？首先是人力资源经理，我在多年以前听我们一位著名的企业家讲的一句话，企业要想做大，靠的最重要的部分就是“人品”。作为老总要有一种能力，这个能力叫做慧眼识英雄的能力。我们公司的核心团队里面，常务副总，营销老总，人力资源老总，市场总监，财务总监，我公司的高管总监团队有1/5是我亲自面试的。

建立招聘和培训系统

你公司要吸引更多的优秀人才，防止人力资源的枯竭，要有人力资源的系统，建系统比招聘人才更重要。

怎么建系统？首先是建立稳定的人才招聘系统。你在每个城市招聘人是报纸更有效，电视台更有效，还是人才市场更有效？

建立跟猎头公司很好的合作渠道，猎头公司主要是针对公司的中高层。你随时知道你手的人值多少钱，随时能肯定更多的优秀人才。

建立总裁个人的高级社会关系，我个人在社会上有很多的社交活动，认识很多优秀的人才。发现我们集团公司李总的时候，为了挖这个人才用两年半的时间跟他打交道。我们公司几位副总裁都是空降兵。可是他们到了我的机构以后非常稳定。因为他去掉了空降兵来了之后的磨合期，有比较好的人际关系。

建立公司内部的人才推荐奖励系统。你需要什么人，发动全体员工去增员。谁为公司增员到优秀员工可以奖。这个时候大家都在增员，效果非常好。

建立优秀的领导人培养计划，我们的新员工训练5天，每3个月有一个主管经理的特训营，为公司不断的培养人才，培育更多的优秀人才。同时要关注员工的职业生涯规划，比如我们公司七八十位总监大部分都是从业务员一步一步成长起来的。

绩效考核是关键

如何让我们的员工有激情，有活力，自动自发，这里面一个负责重要的部分——绩效考核。合理的绩效考核会让员工自动自发，绩效考核中最重要的是薪酬设计，薪酬设计有三个部分：第一个部分是针对基层员工的，业务员一定要低底薪，高提成，如果一个业务代表每个月发5000、8000，业务代表会越来越懒。第二个部分是针对中层员工的，一定要跟他团队的业绩挂钩，这个时候你的忠诚干部才会用心的辅导团队。第三部分是针对高层的，一定让他跟公司的红利，利润挂钩，这时候你们的高层不仅关心你们收了多少钱，赚了多少钱，还会关心花了多少钱。总之对于公司的骨干，一定要确保一流的人才配备一流的价钱。

管控到位

很多老板求才若渴，今天发现一个人做了总经理，做了营销总监。可是干了时间不久，总经理和营销总监跳槽走了，而且还在你的对面开一家企业跟你对着干。

在用人上，信任和原则是两码事。一定和你的高层员工制定非常详细的合同：你可以跳槽，可以离职，但是要至少提前3个月或者半年打报告，否则作为无效离职。离职之后未来的一年，乃至两年不能从事相关的同行。如果你认为合理就可以做我的高管。所以人力资源的管控对于一个企业的稳定发展非常重要。在这方面志诚下了大工夫。我们公司的高管和80多位总监采取完全的协约合同制，让公司的团队更加稳定。

善用企业文化

要选好人，用好人，留住人，重要的是企业文化。我的公司一路走过来非常重要的是到现在企业文化起到非常重要的部分。当企业很小的时候靠个人，老板亲历亲为。企业做大了，靠的是制度，是企业的文化。企业文化我推崇六个字，军队、学校、家庭。这六个字就是我们在打造团队正在使用的重要的理念。

什么是军队？我们对企业的管理像军队一样严格。老好人管理企业基本上是失败的。我们有一个分公司用了老好人，结果又补进了一个老好人，让我们的公司损失了几百万。

企业学习的氛围像学校，我推崇一个理念，这个理念叫每天进步1%。我们的这种努力让很多同行无法追赶。真正制约的就是我们自身的学习力。

企业员工之间的感情像家人一样。我们管理企业有一个原则，管理起来非常严格。可是我们私下对员工又非常的好。我送大家两句话：管理要霸道，做人要厚道。

当同一个价值观，不断的传递给员工，至少讲十遍。品质，专业，服务效率这是我公司的价值观。通常我让我的员工，我们的大客户也接受企业文化的熏陶。

人力资源储备上我有一个观点。将员工分成ABC三类，10%优秀员工属于A，80%属于B类，其他属于C类，培养A类，优化B类，淘汰C类。我们要永远只培养那些值得培养的人。有一种人一定是我们切忌不要培养的对象，能力不行，人品也不行，我把它称为“废品”。