数字企业的培训创新

　　21世纪是知识经济的社会，知识资本将取代金融资本，成为促进经济发展最大的也是最根本的要素。在知识资本最值钱的社会中，数字企业作为知识经济的先驱和代表，在人力资源开发上不断创新，不再仅满足于“知本”的充电，而是通过卓有成效的培训，努力提升员工的“知本”的价值。

合伙经营培训，开放式管理游戏

　　目前在美国出现了一种新兴的开放式管理模式，这种管理强调将公司变成由商业人士组成的公司，即员工不只是一个普通的受雇佣者，他们就好像公司的合伙经营者，要参与到公司战略目标、年度计划的制定与实施中，并有权了解实施进展情况，为此，培训员工的内容就不只是与工作相关的技能，还应包括让他们了解财务报表上的数字意义等商业的基础知识，这样才能让他们更好地适应新的角色。

　　为了达到这样的目的，一些公司开始引入新的培训方法和手段，于是管理游戏便应运而生，像“会计游戏”和“利润与现金”游戏便是其中的较为有名的，另外，有些公司还合作开发了类似电视节目的游戏项目，让不同的员工抢答有关商业与金融的问题。有些公司设计的游戏项目已超越了一般的商业知识传授，更与本公司实际结合了起来，比如像唐纳利父子公司就出资开发了一个复杂的以计算机为基础的商业模拟游戏，游戏者可以模拟管理一家公司，而游戏上这家公司的业务恰恰与本公司相关，通过玩游戏员工们会对本公司的实际运作有更深刻的感受，正如美国俄亥俄州都柏林市施罗克集装箱公司人力资源经理马克斯在游戏结束之后对它的效果的评价：“当经理们离开的时候已经能够更好地体会赚钱的微妙之处了。”像唐纳利父子公司、斯宾菲尔德再加工公司等实行了开放式管理的公司都力求让培训也成为开放式的，很多培训甚至是走出教室去进行的。另外，基本商业知识培训更注重让员工们理解数字的意味，比如某堂课上也许集中讲解一些关键数字，如利润或销售费用的重要性，而同时餐厅竖立的记事板会按月、按年标明公司的总利润和销售费用;某堂课上也许讲解劳动生产率与利润间的关系，随后公司会要求工作小组计算出每周的劳动生产率并制成图表，这样做并不是简单地重复，而是用来确定知识已被员工深入地理解了，而管理游戏又从一个侧面帮助员工们更加关注数字并明白它们意味什么，这又与奖金强化数字的作法相呼应，从而达到提高绩效的目的。这种管理游戏目前日益受到企业的重视，难怪像唐纳利父子公司都要建立专门的“小型游戏公司”来监督员工们参加这些游戏，这也从侧面反映出这种新形式培训的效果。

与自己比赛，我来做我的培训

　　人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一个阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁、发发工资，仅此而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们还有那么多条条框框让我们来服从”，第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现出一种伙伴关系，即你用人，我招人。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三阶段，达到了一个前所未有的高度。人力资源部不仅应尽力为公司随时招聘优秀的员工，而且要为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。如果让每个人的创造力得到充分的发挥，不断地超越自己，那么公司的人力资源优势就能如同原子弹爆炸一样迸发了巨大的能量。在这方面思科可谓是一个典型的代表。

　　思科在吸引和留住人才方面有物质的和非物质的。精神的奖励分好几种，最重要的基础是，思科的雇员都是在他所处的领域位于前10%的出色的人，这些出色的人有一个特性，他要跟他自己比赛。他愿意选择去一个同时跟自己有可比性的环境中工作，面试是双向选择，对于求职者来说，这个人面试我，他到底行不行?这个人要不行的话我肯定不会来。如果创造了良性竞争环境，员工就会自己跟自己比赛。当他做得越多的时候，他的物质奖励当然越多，但是更重要的是他有精神上的奖励，比如他自己能力的成长就是对他的一种精神奖励。思科内部的培训系统是一个开放的电子教学系统，员工自己管理自己的培训，就是自己决定“我上什么课，我要做什么事情”。公司内部是一个充分授权的环境，员工的职业发展和培训完全由自己来掌握。人力资源部门每年的培训目标是“我来做我的培训”，职业发展的目标是“我来负责我的发展”。公司要做的是提供一个良性的、不断挑战的目标、挑战自我的工作环境，让员工的努力得到精神上的认可，思科设立了培训网站，当员工登陆的时候，选择所从事的工作，比如销售，会看到一个完整的职业发展计划图，从刚刚加入公司时的培训，到你要上什么样的产品课，销售课?就像组织树一样展现在那儿。如果是一个工程人员，进去以前也看到一棵组织树，这个网站是互动式的，你上了课之后，它会自动给你提供一份最新的记录，这样你可以了解你的培训历史，老板也可以看到这些信息，这相当于有一些公开的培训资料，你登记要上什么课，然后同站帮助你跟踪进度和结果，职业培训图中间有一些模块是电子教学，有一些是课堂教学，有一些可以链接到电子书店，让学员直接选购书籍，公司把这些全部放手给员工自己决定，网站上可以看到所有课程的一个滚动的日程安排，比如你选一门销售课，日程表列着这门课3月份开一次，8月份开一次，你可以在自己选择的日期下做登记，电脑会自动统计人数。

机会均等，让每个人都有机会

　　IBM有一句话是：“Notrynochance”，IBM给每个员工尝试的机会。IBM提倡机会均等(Eqllalopport-unity)，称自己为“机会平等雇主”，四大机会是：给不同民家教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。IBM有一个技能评估工具，可以帮助员依据目前所需的技能，进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来的发展需要进行的系统评估，员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展，你可能根据他所提供的正反两方面的评论，重新考虑自己的目标，然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料，这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。员工为了填补自己技能的差距，都要给自己制定一个技能发展计划，IBM提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习，还可以为员工提供跨职能部门安排工作等形式来学习。职业技能发展程序可以由自己向经理提出，也可以被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划(PBC)年会中得到审核，并会针对执行情况制订出相应的措施。

　　朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次长谈，内容包括“来到本公司后你的个人发展有什么打算;一年之内要达到什么目标。三年之内达到什么目标;为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训，公司在职员工有近1/3在国外接受过培训，公司还选派高级管理人员赴美深造，在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习l——2年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。

　　爱立信的全员培训分为管理培训和技术培训。其中管理培训主要有基本技能培训、专业化培训、公司MBA教育和针对客户的短期培训项目。基本技能培训是针对全公司所有员工的，不管你是人力资源部门的人员，还是销售部门的人员，这种基本技能培训主要有：沟通能力、创造能力、解决问题能力。这种能力涉及的基本知识也不仅仅局限于工作范围之内。