学习的3维空间在培训计划工作中的应用

　　何为“学习三维空间”的定义：一维：线下传统培训计划工作，一维：在线学习(PC端)，一维：移动学习(PAD、手机)，结合在一起称之为：三维。一个地面空间，一个虚拟空间，一个移动空间，结合在一起称之为：空间，组合在一起称之为：三维空间，具体如何应用于企业培训计划工作项目实战中，见案例：

　　HRD问：我们公司是一个小型的手机连锁店，目前发展的困局在于“扩张能力’，目前在全国共有14家店，最近几年一直处在这边开店，那边关店，一直发展不起来，我们觉得还是在人员的培养上有很大的原因，所以现在在找方法。当然管理体系也有一定的问题，不过现在比较容易改变的还是通过某些方式进行人员能力的复制，然后再做门店的复制。

　　答：HRD问的虽然寥寥数语，却能看出不少端倪，具体解决方案如下：

　　1、定位分析：只有精准定位，才能做到有的放矢。小智把此公司的实际情况定位为中小企业发展的第二阶段，为什么定位为第二阶段，而不是第一或是第三阶段呢?先巩固一下小智在先前文章中提到的中小企业的三个发展阶段：

　　1)第一阶段：为了让企业活下来，解决生存问题，最关注的核心是：业务培训计划，其它层面基本上不怎么关注或者时间上也顾不过来，所以团队业务技能的培训计划工作首当其冲，淡化了其他层面的培训计划工作，如：企业文化、愿景规划、价值观等等。

　　2)第二阶段：解决了企业生存问题，步入求发展阶段，在发展的过程中遇到人才瓶颈，感觉企业最近几年在各方面发展好像都差不多，不管是团队人员规模，还是绩效水平，还是业务规模及市场占有率等等，始终做不大，才开始慢慢意识到人才@团队的重要性。在这个阶段，企业开始对人才发展进行一定层度的投入，开展各方面的培训计划工作，但不一定都是有效果的培训计划。

　　3)第三阶段：企业处于持续快速发展期，公司组织架构比较健全，产、销、研、发、才一体化，流程制度各方面开始正规化。如何培养企业自己的内训师团队，打造企业自有品牌课程，做好企业自有内容开发、知识管理、学习行为管理至关重要，培训计划工作已经与薪酬、绩效、晋升科学合理的有机结合在一起。

　　2、行动方案：因为人力资源的缺失或者人力资源的不专业导致。这个阶段，找一个专业点NB点的HRD或HRM非常关键，哪怕花重金都值，同时还得找一个牛点的培训计划咨询公司长期战略合作，时间至少是1-3年。为什么要强调长期，至少是1-3年呢?因为能力提升，人才培养不是一天两天的事情，并且能力提升必须跟岗位技能，业务技能有机结合，脱离这两点，再NB的老师来企业授课，讲一天，眉飞色舞，现场学员激动不已，培训计划后NB老师拍拍屁股走人了，学员工作中一动不动或者说根本不知道该怎么动，没有跟业务捆绑没有后期持续的项目跟进，效果都不会太好。

　　3、具体落地：在不考虑公司战略定位、薪酬制度、市场运营、行业竞争态势分析的前提下，就人才发展话题，小智提出以下几点解决办法：

　　1)因为贵企业是小型的手机连锁店，共有14家店，人员比较分散，就培训计划形式而言需要采取三维空间学习法，线上、线下、移动相结合。

　　2)最近几年一直处在这边开店，那边关店，一直发展不起来。在不考虑新店选址、薪酬、核心骨干流失的原因下，人才发展，团队建设出了问题。小智个人认为：在这几点方面表现突出：新员工的培养、现有核心骨干领导力及带教的能力提升、产品培训计划、新营销理念的灌输、店长培养体系建设这五方面。

　　新员工的培养：通过手机打卡学习公司的发展史、公司大事件、优秀员工的成长史、手机行业的发展现状及趋势、员工职业发展路径及晋升的条件与对应的收益，快速融入企业文化。通过手机学习，考试通过后参加PC端的在线直播培训计划工作，公司内部领导负责讲解及答疑，同时包括提问请学员回答，了解其新员工的掌握程度。时时组织参加线下的集中培训计划工作，每次1小时，最多不要超过3小时，集中培训计划主要是互动式，参与式、体验式、交互式的方法，让新员工快速融入团队，在集中培训计划过程中主要灌输的是公司核心理念及、价值观、文化等。新员工培训计划工作，需要强调一点：从开始到结束，直线经理最重要，因为带兵打仗的就是直线经理，员工的去留核心还在直线经理。其实是公司大领导，要让新员工看到一个非常精明的大领导，跟着这家公司一起发展没有错，有钱、前途。再次才是人力资源组织与安排的培训计划工作工作，让新员工觉得公司在人才发展层面很专业也很重视，加入公司不但可以挣到钱还可以提升能力。最后才是外聘进公司授课的NB讲师们。自问反省：HRD、HRM们，实际新员工培训计划工作中是这么干的吗?

　　核心骨干的培养：既然是核心又是骨干，一定是骨灰级的人物了，估计绝大多数都是跟着老板一路拼杀过来的，都是有故事的人。就这样一群人，有的开始居功自傲了，有的开始倚老卖老了，有的开始唯我独尊，老子天下第一了。持续保持谦虚、谨慎、不骄不躁的核心骨干就比较少了。就这样一群人，怎么培养?小智认为：无非两点：老板亲自培训计划工作或者亲自镇，请更牛的人来指点江山。首先通过手机端发送培训计划工作消息，一定要有老板口谕或者手谕同时告知所有受训者，老板会亲自坐镇，这样一定程度上保证骨干都会来参加培训计划工作。其次通过微文或者微PPT或者微视频告之这次培训计划工作的目标，解决实际工作中的痛点。如：针对核心骨干为什么要培养领导力及带教，因为实际工作中出现了大量人员的流逝，新开的店成活率低，员工成长速度慢，核心骨干复制能力差等等，点到为止，不展开讲。线下培训计划工作中，最好采取沙龙、座谈会、世界咖啡、分组PK的形式进行，要让核心骨干尽情发挥，让他们有存在感，成就感，老板及授课讲师更多的是引导，是启发，是提醒。HR需要记录培训计划工作过程中的每一字每一句，可以让三个字做笔录，都是非常值得的。培训计划工作后的PPT，总结，每一位核心骨干的发言做出非常Nice的小动画发给各位参训者，供大家在PC、手机端上学习。培训计划工作后一个月内进行复盘，需要每一个学员带着在实际工作中的案例参加，如果应用于实际工作的，案例需在受训前提交到公司人力资源处。目的就一个，提高“转化率“。循环下来，就会形成一个很好的闭环。