80后员工管理重在情绪和态度

80后员工管理重在情绪和态度：

有一个有趣的说法：60年代“头低头”、70年代“背靠背”、80年代“脸贴脸”。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干;70年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担;而80年代出生的员工则完全以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热衷旅游消费。

作为一个进入管理舞台的70后，面对这样的新新人类，我经常会感到手足无措，甚至恐慌，不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去……

80后的特点

虽然只隔十年，但80后与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少，不要妄想用上世纪70年代和60年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时，在责任心和敬业程度上80后也有不小的问题。可以说，情绪和态度问题，是终端管理80后最大的问题，是一个管理的时代难题。

比如，在2007年《70后与80后的权力暗战》的调查中，就有很多企业管理者如此抱怨： “80后缺乏吃苦精神、志高气傲，个人英雄主义过强，团队能力差，学习心态不端正，过于浮躁，缺乏敬业和职业精神。”、“典型的草莓一族，外表光鲜，但承压能力差，我们必须时刻小心照顾他们的情绪，因为他们太容易崩溃了。也许因为是独生子女，父母还养得起，压力一大就不想干了，其实他们的职业机会已经越来越紧张了，还不知道珍惜。”

而很多70后的管理者认为80后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺，遇到困难容易退缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化，抱怨多，怨天尤人。

另外，很多人提出80后的人员工有创造力和激情，但也许有所夸大了。因为，一方面，作为年青人，创造力和激情本身就是一个通常的特点，另一方面，每代人都有自己的创造力，我们不能因为80后更特立独行、掌握更多的科技和资讯，就理所当然地认为他们更有创造力和激情。

但作为管理者，80后员工的管理是不可避免的趋势，我们已不可能再去寻找60后、70后的新员工，而且很快将面对90后更加让我们望而生畏的新一代。

不要榜样，要文化

根据零点调查集团总裁袁岳的观点，80后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。在一定程度来说，80后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。

但一直以来，国内的企业，特别是国营企业，都比较重视榜样的力量，雷锋、焦玉禄、王铁人还有很多劳动模范，都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意义，其作用往往是有限的，特别是，这种方式越来越不为80后的员工所接受。

而对于80后来说，开放民主的企业文化是最有力量的。文化是让多数人来影响少数人，更容易让80后员工认同和融合进企业里来。

那么，应该建立怎么样的企业文化呢?

简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应该让“小人不得志，好人不受气”，同时配备相应的制度，用制度培养雷锋，不让雷锋吃亏，在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。

同时，这种文化中应该有对员工的信任和尊重，这一点对80后尤为重要。信任是激发80后工作热情的最重要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”

另外，文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化，不是看企业文化手册，不是看CIS系统，而是看在“这个企业里大家相信什么”?简而言之，什么样的人在企业里被重用，在企业里能成功，这些人所代表的就是企业的文化。

主观为自己，客观为公司

国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的平等交换，而奉献是不平等交换，所以，不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上，国内外企业是基本一致的，对于员工跳槽大多不太舒服，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归，被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。

很不幸的是，80后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，致于什么“从一而忠”是不可能接受的。奉献更无从谈起了，为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢?

所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人，“主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值——工作越投入，自己学到的越多、能力成长越快;负责好自己的每一项职责，就是在打造自己的责任心，为自己的长远发展打好基础;拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。

具体的做法，高建华先生在《笑着离开惠普》中的建议很适合，就是在工作中为年青人提供四种机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会——做事的机会，让他们从事感兴趣的工作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会;学习的机会，就是让他们感觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会;赚钱的机会，至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报;晋升的机会，要求企业有耐心预留出一些职位供年青人成长，而不是直接从外面空降有相关经验者。对于刚入职的80后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。

沟通第一，讲究方式

在80后的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。

首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对80后的关注不够。所以，定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能得到员工的信任，显然是致关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的，这里就是赘述了。