如何管理好问题员工

　　对于大公司，有问题员工是在所难免的，那么对于问题员工如何管理呢?

　　经常在外讲课，被企业管理者问到最多的问题是：“我该如何管理内部的问题员工”，我经常会笑着问到，说说你认为的问题员工的表现吧，于是他们会滔滔不绝的向我讲述着他们各自眼中问题员工的种种行为。某某员工总是不听话，让他做事总是要说三遍以上，有时还得催着;某某员工能力不错，在本职岗位业绩也突出，但就是目中无人，尤其不尊重领导，还经常当众不给领导面子;某某员工总是喜欢找领导反映问题，谈论他的想法与看法，但总是业绩平平，其他同事都说他是“老滑头”;某某员工总是在公司内部散布公司领导的小道消息，还容易歪曲事实，都被批评几次了。总之，他们有他们不同的问题员工，也正在被这些员工所烦恼着。

　　我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。

　　管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”?你认为有问题和没有问题的标准是什么?你自己是否说得清楚这些标准?员工是否知道这些标准?是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准?如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗?你认为这样的标准合理合适吗?在乎这些标准有必要、有意义吗?

　　面对团队中有问题员工存在时，不妨先试着回答以上问题，认真思考后，写下来，再认真看看。再来看这个问题是否是个问题，一道数学题太难了，一时解决不了。是想办法启发思维，促进大脑思考来解决呢?还是将数学题修改一下，改得简单点，或者是改成我们能解决的水平?所以，真的要改变员工吗?是让员工改变还是让自己改变一下?如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，我个人建议如下：

　　真诚面对，以德服人。作为团队领导者，要有领导者的素质和作为。美国的库泽斯(Kouzesm,J)和波斯纳(Posner,B)合著的《领导力》书中有一项调查。对全球范围内最受尊敬的领导者品质展开大量的调查，最终统计的结果显示，排在第一位的最受尊敬的领导者品质是真诚。可见，要想在员工心中树立领导者形象，在团队中建立影响力，真诚是多么的重要。真诚不在于一切状态良好时如何表现，更应该在团队面临困境时，员工有问题时，领导者能真诚的去面对问题，对待员工，而不应当是回避，甚至采取曲线排压措施。所以，领导者碰到问题员工时，首先要真诚的面对，坦诚的交流，这样才能发现问题，解决问题。这也是中国人老祖宗传下来的管理之道“以德服人”。

　　关注绩效，以理服人。作为企业的领导者，不仅要做到维持组织的正常运转，更重要的是带领你的团队实现业绩的突破。彼德得鲁克说，企业的任务有三项，一、负责任地创造利润，二、使员工取得成就，三、承担社会责任。作为一个团队的领导者，就应该负责任地去创造团队的绩效，并且要使每一位员工取得成就。这就意味着，管理者要时刻关注重点，关注你的总体目标，而不要在实现总体目标的过程中丧失你的时间和精力，更不应该在一些细枝末节上去纠结。面对问题员工时，首先要看他的绩效情况，如员工绩效达不到，那就从绩效这条路径去设法帮助其实现目标吧，再来考虑他是否能够让你喜欢的问题。

　　发挥优势，激发挑战。如果你的员工绩效一直挺好，或许他是狂傲之徒，甚至在组织内是位“好动者”，不妨试着发挥他的优势，给予他更高的挑战，让其在更高的平台和空间中去发挥他的才能。美国盖洛普公司马库斯•白金汉领导了该公司长达20年的研究，他的《首先，打破一切常规》一书的核心思想是人本管理和优势理论。21世纪是人才的竞争，这是我们整日从报纸杂志，以及广播电视中耳熟能详的论调，然而，对于人的管理源头何在?这本书突破性地警示我们：传统理念有违人本之处，人本管理第一步是对于人性的尊重和重新认识!

　　传统理念中往往惘顾人天生的心理优势和技?优势，鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，力求完美，并以此来定义进步。殊不知，做任何事情都是有机会成本的，把精力和时间花费在弥补欠缺上，人就会无暇顾及增强和发挥既有的优势。何况，任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺都是无法弥补的。如此，不仅完美遥遥不及，反而会错失单项夺魁的机会，更遑论在此过程中，人会因一系列不合时宜的磨难而迷惑心智，发生悲剧。

　　比方说：我们经常提倡的只要功夫深，铁杵磨成绣花针。铁杵真的能磨成针吗?!即便可以，铁杵应该被磨成绣花针吗?!?势人人都有，无论对于当时人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键。惟有在实际工作和生活中发挥其天生优势并创造效益的人才能算得其所哉，并进一步强化他的优势心理。

　　所以，作为团队的领导者，最困难的是发现的不了员工的优势，