如何突围家族化管理

　　家族企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。

　　我们无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国的“国粹”，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。

　　但是我相信，作为家族企业的当家人，都并非不知道家族式运做的问题。尤其是那些制肘正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。

　　问题A：

　　位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开：　　在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

　　伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。

　　问题B：

　　政令多出，当事员工无所事从：

　　家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己(一家人)的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。 2 X3 G& `' D2 T0 _ c, \! H5 F

　　某家食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢?却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。

　　问题C：

　　家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理 ：

　　实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗?对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。 & D! g# D- S, [9 z

　　在某某装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。

　　7 q- E; K X) C Y; y1 k5 D. j　　林总不知道吗?他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢?因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了!可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗?他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。

　　问题D：

　　自家人不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工：

　　这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

　　在某家经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的;“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗?这些，是公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。

　　问题E

　　在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响：

　　事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟---得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。

　　家族化管理突围的难点(A)

　　一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。

　　二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。 ' z' t) h4 p' y2 }& _

　　三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。

　　四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。

　　五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗?就能比家族成员更忠于自己与企业吗?影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。

　　六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。

　　家族化管理突围的难点(B)：

　　受企业诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗?显然，这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。

　　家族化管理突围的方式(A

　　交心：

　　在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。

　　实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理?反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢?

　　在管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗?这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。

　　为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。

　　恒心：

　　“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行;当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”;等等。

　　在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。

　　使自己成为更有权威的企业家长：

　　在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

　　要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

　　产权明晰，权利制衡 ：

　　如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题;那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。

　　在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制;是人治压倒了法治，还是法治压倒了人治;企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况;)

　　在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征：

　　这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额;在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

　　“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。

　　有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励：

　　这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。