用企业文化打破管理困局

　　企业文化建设是一种把战略转换为全员思想和行动的有效管理手段。很多时候，企业文化是听不见的旋律，人们对自己熟悉的文化可能毫无感知，但它却真实地无时无刻地影响着人们的思维和行为。然而，企业文化不是一成不变的，随着时代变迁，企业需要不断变革更新、与时俱进。死死抓住过去的成功经验不放，可能会失去对环境的敏感性。那些能适应企业未来发展需求的企业文化，可以带领企业走向成功，而不适应未来发展需要的文化则可能导致企业走向毁灭。

　　企业文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行为模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规则或者组织行为标准、不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东西正是企业文化的核心所在。当企业出现有令不行、遇事推诿、效率低下等用单一管理手段难以解决问题的局面时，很多时候可以归结为企业文化出了问题。但在多数企业中，企业文化仅停留在理念、口号阶段，看上去很美，就是不落地。本文针对这种情况，探讨如何通过企业文化建设和管理来破解企业管理的困局。

一、企业文化的内涵与作用

　　企业文化是企业在长期的生产经营过程中逐步形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。它以全体员为作用对象，通过宣传、教肜 、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业发展总目标服务。

　　经营企业就是经营人性，一个企业没有自己的内在文化，就像一个人失魂落魄。企业文化发生作用的过程是一种润物无声潜移默化的过程，它通过吸引和领导，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识变为人们自觉的行动。企业文化建设本质上不是灌输或者宣贯，而是唤醒：把人的创造力量唤醒，将生命感、价值感唤醒。企业文化是看得见、摸得着的，她实实在在存在于企业的内部，对企业起着导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大作用。

二、如何进行企业文化建设

　　中国企业以前比较关注做大做强，但现在中国企业特别是民营企业已经发展到了新阶段，很多企业开始关注做长，希望做百年老店，做到基业常青。这其实就是关注企业文化建设的过程。

　　好的管理是基础。企业文化是企业管理层次综合、核心的体现，是企业管理的高级形式。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系。实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这是误解企业文化的表现，部分领导者盲目的认为管理短板可以通过加强企业文化建设来弥补。

　　领导者的素质高低、价值取向、行为方式对于企业文化水平的影响是决定性的。企业领导者首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。清醒意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的投资、产品、营销等发展战略，使企业抓市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年磨砺发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了。企业持久发展，归根结底，要靠管理，要靠人才。

　　领导示范是保证。企业文化是一个上行下效的模式。领导者经常谈员工的行为模式，但却忽略了是谁导致了员工的行为模式?答案正是领导者自己。有调查结果显示，企业文化70%的部分来自于企业最高管理者，因为管理者在企业文化里扮演着非常重要的角色，最高层领导人尤其重要。

　　高管层在企业文化建设中起着核心作用，普通员工都是看管理层怎么做的。在现实管理中，企业经常跟员工宣传应该怎么怎么做，但其实这些东西说了没什么作用，员工都是看管理者怎么做的。从这个意义上讲，企业文化建设确实也是“一把手工程”，必须建设一种良性的上行下效的模式。

　　梳理企业文化——凝聚人心。虽说大多时候，企业文化是一把手文化，但如果不能为员工所认同，只能沦为口号。进行企业文化建设，首先要结合自身的实际情况搭建企业文化体系。在综合考虑公司发展战略、管理现状、创始人风格等因素，深入地剖析企业现有文化基因等基础上，梳理属于自己的企业文化。梳理过程中，首先明确我们要什么、不要什么，并有明确的事例支撑，提炼关键字，导出结果。

　　在此过程中，高层要注意倾听员工心声，通过发动讨论、不断讲解等方式，让员工说出对企业的意见和建议。为使讨论不流于形式，对员工提出的有代表性的意见和建议，高层应该本着“先易后难”的原则，做出顺应民心的改变，让员工看到企业是要动真格的，从而促使全员认真参与讨论，说出真话。只有全员投入进行企业文化理念的梳理，其理念才是有源头的活水，企业高层想要植入的一些新理念也才容易被员工所接受和认同。如果企业文化理念只是从上到下地制订和宣贯，员工们只是被动接受，那么其作用将是很有限的。

　　宣导企业文化——造势。企业文化理念体系提炼出来后，需要采用多种形式进行有效地传播，使企业文化理念被管理者精通、全体员工熟悉、客户及利益相关方知晓。对内可创办内刊、内网、文化墙等传播载体，同时，有效利用企业内的非正式传播渠道——企业内客观存在的人际网络。美国学者特伦斯 ? 迪尔和艾伦 ? 肯尼迪认为，企业中存在“说书人”、“牧师”、“耳边私语者”、“小道消息传播者”、“秘书渠道”、“谍报人员”、“非正式团体”等文化角色，他们构成了组织内部的文化网络，是组织内部强有力的沟通工具。

　　对外应设计与企业文化理念相匹配的视觉识别系统(VI)，尤其是 LOGO。优秀的 LOGO 设计除了应具备简洁、美观、易识别、易传播、易记忆等特性外，还需要与企业文化理念相结合，很好地传递企业的文化特点。要充分利用 VI和 LOGO 营造企业文化氛围，使企业文化能时时为人所感受和关注。条件成熟的企业还可以采用出版图书、参加论坛等方式来传播企业文化。

　　用制度落实到行动。企业管理的基础是各项制度、流程，企业文化理念必须通过制度实现具体化，并借助制度的强制性得到推行。对制度进行文化意义上的透视，发现与企业文化理念不相符、甚至是相矛盾的情况，要以文化理念为准则，对制度进行修订。同时，还可以根据文化理念的需要进行制度设计。人力资源制度与企业文化之间有着最为密切的联系。只有在招聘、考核、薪酬、晋升等与每位员工息息相关的人力资源工作中体现出企业文化理念，企业文化才能发挥导向作用。

　　仪式活动——深入人心。仪式和活动看起来与企业管理关系不大，但其作用不可小觑。古代皇帝早朝，臣子要行三拜九叩的大礼，日复一日，年复一年，谁能否认这种仪式对巩固“君权神授”思想的作用呢?在企业管理中也是如此，要想使一种企业文化及其体现的价值观深入人心，就必须举行一些仪式和庆典活动。特伦斯 ? 迪尔认为，“仪式让文化以一种富有凝聚力的方式显现出来”。美国的一家大公司为优秀员工颁发优胜者勋章，如果一个人能得到 5 枚勋章，就能获得一份有全美企业协会主席亲笔签名的高级礼物。在颁发勋章时，公司总要举行一个盛大的庆典。即使高职高薪的经理们也愿意为获得勋章而努力。优胜者勋章仪式意味着成就得到认可，它使企业中的每个人都清楚地了解公司期望的是什么，不期望的又是什么，最终使员工们士气高涨。除了仪式外，很多企业中还会开展一些主题性和娱乐性的文化活动。在活动组织策划过程中，应结合企业自身的行业特点和文化特点，使员工们在开心的氛围中感受到团队的凝聚力，增强作为企业一员的自豪感。

　　真正的企业文化，不是漂亮的口号，不是宣传挂图，不是企业内刊，不是企业活动，或者说，不仅仅是这些，而是以上述形式呈现出来的、深入企业管理、富有生命力的企业的灵魂。在知识经济时代，企业应该树立“以人为本”的管理思想，确立人才在企业管理查首腾引企业管理>企业管理(Business Management)是现代企业的基本。在实践方面，管理中的主体地位，以“尊重、平等、理解、信任”为原则，建立科学、合理的人力资源管理制度，培育员工的团队精神，以充分发挥各类人才的能动性和创造性。只有建立起这样的企业文化，才能有效突破企业管理的困局，为企业运行注入活力。也只有这样，企业才能形成良性的企业文化，才能发掘、培育和拥有一流的人才，才能建立起企业的人力资本优势，在未来的激烈竞争中立于不败。

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