中小企业员工成长关键要素

中小企业员工成长关键要素

显而易见的道理

相信大部分职场人士都承认一点，中小企业中的成长机会更多。

一方面因为中小企业的高成长性；另一方面则由于在中小企业中等级体系和制度规则尚未完全确立的情况下，更容易有所作为、有所创新（这里的创新并非是指天下第一之新，而是指在企业内的新）。

而两者如果要转化为切实的职业发展空间，则在于员工必须通过个人努力而获取企业发展中的机会，正所谓“有为才能有位”。很显然，大型企业与之恰好相反：“有为”是被被职责、流程严格定义的，而“有为”的前提则是“有位”，应当表述为“有位才能有为”。

这是非常显而易见到道理，还有什么可说的吗？

员工负向表现

问题就在于，越是显而易见的道理反而越经常和容易受到忽视，这也就是近年来很多人倡导回归常识的原因。

比如，在中小企业一个非常突出的问题是，对于某项企业内从未出现过的、存在一定难度或风险的新工作，尤其是当这项工作需要多个部门配合完成的时候，很多员工更愿意将自己定位于具体执行，或者配合、协助的角色，而回避出思路、做计划、总负责的角色。

当然，在大企业也会出现这样的倾向，但这种情形在大企业出现的概率更低，而且由于大企业往往建立了较为明确的职责范围，某项工作最终总会具体落实到某个部门的某个员工身上；而在中小企业，这种现象会层出不穷，这类工作的分配则往往要靠企业高层直接指定负责人选，或者干脆叫做"摊派”到某个人身上，实在无法摊派的时候则只能高层自己上。

面对这种“摊派”，不同取向的员工表现差异巨大。一类员工认为这是一个机会，愿意去承担，虽然其可能同时会向上级管理者提出各种资源请求；而大部分员工则会本能地产生抵触行为，多方推脱，当然难度越高、风险越大则越容易造成这种局面。

原因分析

为何出现与我们的认识相悖的表现呢?主要由如下原因：

1、由于没有规则，因此非常容易产生推诿倾向。在没有规则的情况下，一旦某件事项有了先例，那么后续类似情形就会按此“判例”办理，出了一次头、这个事情就是你的了。所以很多中小企业员工在面对第一次的时候，往往表现得异常谨慎，倾向于“推”。

2、不支持创新和容忍失败的文化。第一次做某项工作，失败的概率显然更高。成王败寇是很多企业的用人法则。因此，没有人愿意为尝试而承担失败的风险。

3、“不求有功、但求无过”是大量员工的普遍心态。对于员工而言，“做得越多、错得越多”，于是这种心态就蔓延开来。很显然这与“有为有位”、“做得越多、机会越多”的认识是完全相悖的。

4、低风险偏好。是否有证据支持，人们在风险偏好上是否符合正态分布，但创业者往往是高风险偏好的人，而创业者是绝对少数，也就是说，很可能大多数人更倾向于低风险偏好。因此，前面的讲过的“有为有位”应当是针对具有一定风险承受力的员工而言。

勇于任事

正是在这种情况下，勇于任事是中小企业员工特别强调的一项品质。它是指，员工基于自身能力和任务难度、外部环境的判断，勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气。

任何员工如果认为必败无疑，那么很显然他不可能接受这项工作。因此员工必然是从自身能力出发，认为在某些特定条件下（如资源支持等）存在达成工作目标的可能性；而可能性的大小与其是否承诺承担某项工作之间的关系，则取决于该员工的风险偏好程度。

很显然，如果企业存在支持创新和容忍失败的文化，以及对创新的高激励机制，那么更有利于员工选择承担该项工作。

但是，任何人都不可能对某项未知工作有百分百的成功把握，因此这其中包括了勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气，也可以将其理解为成就动机。

同时，这类工作不仅需要员工“照章”办事，更需要于员工快速学习、创造性地将企业实际与一般方法结合起来，话句话说，这类工作是脑力劳动而不仅仅是体力劳动。相信所有人都有这种感受，即使一项需要脑力参与的工作，由于长期从事、熟能生巧，而转变成一项重复性体力劳动；当然动脑子好不动脑子的工作效果是存在差别，但大多数人会在这个过程中变得懒惰起来。

只有在中小企业才有这样试验的机会，对于大型企业，这种机会是很少存在的，或者是有高层才有这种机会。同时，员工一旦承担过一次类似工作，就有“捅破窗户纸”的功效，一通百通、快速成长，从而打开了更广阔的职业发展空间。这也是为什么很多中小企业员工成长迅速的原因。