走出培训管理的误区

　　竞争激烈的环境，决定了无论是个人还是组织都必须不断地吸取新知识。观念决定行为，科技型企业应对培训作全新的理解。将培训看作是一种投资，有效的培训可产生惊人的效益。据国外专业培训机构的测算，企业在培训中每1美元的投入，将获得25美元的回报。员工“跳槽”不可怕，只要企业主体还存在，只要培训体系还存在，企业就可以不停地运作下去，因为它拥有了永不枯竭制造企业人才的源头——培训。于是，企业培训不断升温，为了增值、为了在竞争中立于不败之地，企业纷纷在员工培训上一掷千金。近年来，国内企业培训的规模已有较大发展，但由于是新兴市场，操作还不够规范，企业的培训意识还不够正确。

盲目追赶市场时髦

　　不少企业的培训计划多为临时敲定，培训往往是由于公司在管理上出现了较大问题或经营业绩不好，才临时安排。有时，企业在选择培训的内容时总是根据市场流行培训的项目进行跟从。企业对培训的选择能力不清晰，受媒体热点炒作的影响特别大，也不管课题和本企业相关度如何。一听说要网络化、信息化，就一窝蜂的搞计算机、IT培训;中国要加入世界贸易组织了，又一窝蜂地参加各种有关世界贸易组织的研讨会;还有什么资本运作培训班、项目管理培训班等等，总之是什么时髦培训什么，培训的热点话题性特征极强。于是，JIT培训班、ISO质量体系认证系列等项目一期又一期地参加，可实质上是无的放矢。这种培训所带来的作用可想而知，同时这也是对公司资源的极大浪费。

忽视“木桶效应”

　　一个企业好比一个木桶，每位员工都是组成木桶不可缺少的一块木板。有些企业只对生产工人进行培训，忽视对经营管理人员的培训;有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。

　　在当今知识爆炸的年代里，特别在科技型企业里，忽视对经营管理人员、老职工的培训，将使这些人在不知不觉中变成企业这个木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。

　　一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。

　　显然这种认识是错误的，应该说，一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就作出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。

　　企业的决策层、管理层、操作层都是由相应的人组成的，都是组成企业组织这个木桶的木板，任何一层知识能力的落后都将变成木板中最短的一块。因此，也就决定了进行全员培训的必要。此外也有必要进行企业外部的培训，即企业价值链的培训——企业的供应商以及消费者。

热衷表面形式

　　在调查中发现，虽然不少企业均进行过不少培训，但却普遍缺乏对培训效果真正意义上的评估，这样就容易形成将培训当作“走过场”的形式。同时缺乏培训的反馈信息，也就难以根据培训的作用进行方式、内容上的改进，这也极易导致浪费。

　　许多企业界人士在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为热点，造成企业纷纷为员工拿到MBA证书和其他证书不惜花费较高费用，不正常需求高涨。结果必然造成许多参差不齐的国内外MBA培训班及各类证书培训班遍地开花。

　　其实那些东西对企业有多大意义呢?根据实际情况统计，MBA毕业生目前可以真正成为企业职业经理人的不超过25%。

　　依笔者的经验，大量的企业需要的人才还是在企业自己的培训过程中成长起来的，有学历是好事，但关键还要看你的实际应用能力。

片面强调“立竿见影”

　　有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用二三天时间就使管理人员的素质发生根本变化，把培训当作一剂灵丹妙药，误以为能药到病除，能立刻为企业创造绩效。对培训急功近利，缺少长期投资意识，不明白企业员工的培训是一个天长日久的工作。为实现一定目标而制订的培训计划，从实施培训到目标实现，一般都存在着时间的延迟性，多数情况下培训是难以立即产生效果的，这就使得经理们对花钱费时的培训心存疑虑，甚至排斥培训。另外，有些企业对短时间的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题。然而，有些诸如员工的态度问题是难以在短期内改变的，一些如制度问题、市场问题等并不是单靠培训就可以解决的。

缺乏主观能动性

　　如今国内企业培训市场上最大的赢家是培训师，他们的工资可能比企业的CEO还要高。导致这种现象的主要原因是：企业都把培训的“宝”押在培训师身上，而忽视成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。国内一些培训机构也是如此，对培训师的依赖程度很高，在培训内容、形式上全由培训师说了算，而不是从客户的需要出发，从而导致培训效果大打折扣。而从国外的经验看，培训师只是培训方案的执行者，而非决策者。

　　许多国内企业喜欢把培训机构比作医生，自己比作病人，病人必须听医生的。实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，而企业则像是队员，培训机构的任务是帮助队员提高竞赛能力。众所周知，教练不可能代替队员上场。同样道理，培训机构水平再高，也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划，并协助企业去实施，而不能越俎代庖。

缺少明确的目的与计划

　　国内企业培训与国外的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。